文章来源: 网易主编直评第94期

凭什么去指责企业家行善行为是作秀？
　　这次主编直评的话题是关于“慈善和企业家作秀的问题”，关于企业家作秀的问题，我老心里怪怪的，总觉得这类话题不是太左就是太右，没摆正。

　　现时的舆论对这个话题是相当有问题的，忽左忽右。一会儿借着提倡社会和谐的旗号，施行舆论压力，整得企业家们不捐钱就像是做贼一样，比如有媒体公开指责复星的郭广昌一年几百亿的销售额，年捐钱只有1400万，"只有"这个词下还居然打了着重号；再比如一个农民的孩子得了重病，没钱医治了，就给几个他听过名字的富豪发了求助信，不少富豪也及时反应解囊相助，媒体却不依不饶地盯着，从信发出的时候开始就跟进，连篇累牍地报道，这就不是企业家的自愿捐助行为了，这种被舆论绑架的行善是有悖于正常的公民行为的。　

　　我就不明白了，提倡企业家行善我是赞成的，有必要去逼着企业家行善吗？撰文的人们，我请你们想想，你要真有本事，你就去搞个上百亿的企业出来大家看看，企业家一年创造大量财富，提供就业机会，这是对社会稳定的最大贡献，你凭什么去指责企业家不捐钱呢？也许你会说，企业家有钱，拿点出来热心公益是应该的。这没错，关键是钱是人家的，什么时候捐，捐多少，以什么方式捐都应由他自己决定。说句通俗的感受，性爱是愉悦的，但要是强迫去做那就是两回事了。

　　热心公益是全社会的责任，每个公民都应量力而行，贡献力量。指责企业家的人中又有几人自觉自愿在捐助社会，有几人做过志愿者，有几人献过血？先从自己做起吧。郭广昌捐1400万难道就不是钱吗？

　　话说回来，指责企业家行善行为是在作秀的人们，同样是垃圾透顶的，人家已经在无偿奉献社会，还是没落个好名声，就像被无辜强奸的少女还得顶着"破鞋"的骂名，这不公平！如果全社会的人都这样事事不闻不问，冷漠孤傲，都不去做你们所谓的"作秀"，那这个社会何来和谐？　

　　所以我在这里向所有热心公益的企业家们致敬，同时也向合理合法的唯利是图的企业家们致敬，因为合理合法的唯利是图，是工商文明发展的力量所在。

曾文祺　明基电通中国区总经理

周攀峰　商界传媒《中国商业评论》杂志主编

2005年9月，成都

曾文祺（以下简称“曾”）：我现在老有写点东西的冲动，以前在《中国企业家》写过专栏，其实真正写得好的是任正非，他写《华为的冬天》、《北国之春》、《我的父亲母亲》，那个功力真不是一般的人写得出来的。他一写出来，就有一大堆人跟着去写。我只见过他一次。他的企业也是蒸蒸日上，很想与机会与他沟通一下。

周攀峰（以下简称“周”）：说到华为，我倒有个疑问，跟我打了个电话，港湾科技的老总李一男，原是华为的技术总监，后来自立门户。他做到十几个亿后，上不去了，一是华为给他设了很多障碍。只要是20万以上的单，只要是港湾要做的，华为一定要抢过来。如果抢不到的话，华为的经理就要下课。港湾现在有个资金链的问题，后续不足了。他现在要上市，但华为不点头，他上不了。而在施先生的扶持下，宏基、明基、华硕，一颗树结出三个硕果，这在中国企业界并不多见。而华为封杀港湾，甚至港湾能否IPO还得看华为的脸色。宏基、明基、华硕为什么能处理这么好？相互之间的竞合是如何达到的？

曾：像华硕、宏基，发展得比较好，我觉得还是要跟人有关，并不是说，这块土地怎么样，那块土地怎么样。你看施先生的经历，很小就失去了父亲，母亲把他养大。他母亲对他非常信任，成为他母亲生命的寄托。可是，即使是生命的寄托，他母亲都鼓励他到台北上课，出来念书。施先生说他为什么对人会有充分的授权，为什么都会与人为善，主要都是他妈妈对他的充分授权。一个公司生意来往可以授权，可是如果连生命都可以授权出去，那么这种感召力会是非常大的。

我觉得施先生一开始是受母亲的影响，后来有一些社会环境的影响，因为没有经历文化大革命。受自古以来，中华文化积淀的东西，像老庄、儒家、佛家等，沉淀很深。台湾捐钱的情况很普遍，很多人固定交钱给慈济功德会，全世界去赈灾。所以台湾有一个社会的基础，属于偏善良的，比较看得开。因为宗教到后来，就是教人要看得开，尤其是佛家。东方宗教和基督教不一样。我正在看《罗马帝国兴亡史》，就讲到基督教把异教徒视为魔鬼，可是东方教派比较多元，比较温和善良。所以我认为，施先生是一个很好的例子。其实在台湾的传统产业，这种分枝出来的不多，比如说王永庆，到现在他儿子还掌权。很多产业都是这个样子，只有高科技业界，比较容易延伸得开。高科技界有几个特点。一个就是由高知识分子组成的，社会很顶尖的高知识分子，而不是从底层上来的。他们在二十年前就进入知识经济了。你看林百里啊，施振荣啊，很多。

台湾的高科技基本没有继承的，没有说我爸爸做好了给我，他就是，第一，经营高技术产业，第二，他们创业之后马上股票上市，还是保持了自己的经营机制。其中，施振荣最精彩，他的兴趣点就在人身上，好象他的营业额做大了只是为了给人派多一点。所以我记得很清楚，他大概几十年前，就开始提“龙腾计划”，希望他能够培养100个总经理，培养20个上市公司，然后希望能享受群龙无首，大权旁落，就是他授权要授到。他说，龙一定要有个龙头。龙不是一群龙有龙头，不是这样，龙其实是最杰出的动物，所以龙自己开拓出一个家族出来。所以，你只要能够培养一群龙，你不要当他们的头。你不要说：走这边！大家就往这边走。他说不管你怎么走，反正你走出来就对了，然后我只在后面支持。所以，施先生的授权程度很高。

周：这应该算是一个特例。

曾：他虽然算是一个特例，但是，经由他这种精神感召下来，台湾的IT产业界，跟传统产业和金融产业不太一样，授权幅度还是比较高。我觉得可能跟它是知识产业比较有关系。你看柳传志他也是把他的集团分为两大块。

周：他这一块还不是完全一样。因为施先生是把自己的人培养起来后，出去做另外的事，是单独的公司在做。柳传志他是所有的人还是在他的领导之中，这个是完全两码事。所以，为什么我很佩服施先生，不得其解。他的人出去成立公司，他还会扶持。

曾：施曾经说过，我们要为中国人创造一个品牌。一个国家必须要三五个甚至七八个大品牌，才能支撑整个国家的品牌战略。所以说提出“兄弟登山，各自努力”这个要概念。他从小就这产，他妈妈给他的一个基因、一个影响，跟后来的知识产业的一个大环境有关系。

周：如果说放在国内，做不到这一点。

曾：所以说他很伟大。他可以容忍公司内部人很凶，比如我们KY李尡耀，跟他意见不一样，不会听施先生的。私底下讲一个故事，他曾经在开会的时候，骂施先生的老婆，骂得让她哭着跑出去。可是施先生还是对李尡耀很好。后来引进刘英武，想把公司治理拉一个台阶，李尡耀算是嫡系培养出来的人，受不了空降部队，就跑了出来，到瑞士念书。施先生每一次到欧洲出差，就跑到瑞士找他，又把他找回来，让他当明基的总经理。

周：您在施先生手下干过吗？

曾：没有。我直接就在李尡耀的手下，不过，我觉得我受施先生的这种精神还是很大的。我觉得我没有李尡耀那样对产业这么厉害，比如说他可以无中生有，生出一个液晶产业。他可以看到苏州，无中生有的能力很强，我远远不如。可是我觉得象施先生那样与人为善，要培养多一点人，我觉得这一块我受他的影响要比李尡耀大一点。

周：以前我们做过一期“台企经验”，也采访过您，台湾企业怎么跨过今天中国企业的困惑。讲到施振荣的时候，我们讨论，他算是一个个例，他是在经营人。

曾：我认为，英雄造时势，时势造英雄，其实当初那一个人是很杰出，可是如果他能做了一个制度，就影响很多产业。比如美国国父华盛顿，他打赢了，他不学英国当皇帝，跟一群有识之志，把美国宪法落实下来，形成总统的体制。而当时全世界很多国家都是君王制，比如当时清朝派人去祝贺的时候，很意外。所以，当一个人成为一种精神、一种系统或者是制度的话，那是可能横向复制的。比如说象GE，也是一开始一个接班人很好，GE有120年的有历史，8个首席执行官，平均每个执政15年，每一个执行官最后5到10年最重要的一件事情，就是寻找他的接班人。“继任者计划”、“接班人计划”，不是只挑总裁，好象可以控制到500人。

周：他是这样的。GE的制度非常可取，在整个系统内，招10个人，然后再在系统外招10个人，用5年时间对所有的人在各方面做考察。

曾：我看见一个人，应该是在华人之中，做人力资源最强的，叫杨国安。我已经跟他有五六年的交往。他是施振荣从美国密歇根大学挖来做宏基标准学院院长，做我们首席学习官。我介绍这个人是因为密歇根这个学校的一个人曾经担任过GE学院的院长。GE把他挖去当院长，当了好几年，然后他就在GE里面很感动，怎么GE可以培养这么多人才。他写了几本书，他曾写他在GE看到的事。杨国安刚好跟他是同事。所以，他对于整个GE，或者HP，感受很深。接班人计划前面还有个阶段，新人进来后怎么办？你要他变成总经理，那不是无中生有跑出来的。是有一个阶梯式的循序渐进。他曾经给我们上过课，说GE有哪些计划，很完整。在计划中，最后一个这个挑选系统。那是一个系统，从资浅到资深，好几个循环。我说过，就是因为GE当初有一个杰出的创始人，然后他以人为本，认为接班人比他重要，就像《基业长青》那本书讲的，造钟的人比报时的人重要。所以GE就把钟造出来，他造钟120年之后，你会发现，全美国，好多个总裁是GE培养出来的。

周：GE这个人才培养方式，在中国可能不太适用，这种方式很残酷。刚才我说过这个候选人，中途的时候会淘汰很多，可能有四到五个进入最后阶段。一般来说，只有一个人能成为CEO，其他的全部离开GE。一方面是为新的CEO留下空间，另一个是其他的人也不愿呆。因此他的这个机制，最后只能树立一个权威。

曾：他的机制不算是残酷。因为，走掉的那两个人，一个（麦克纳尼）去3M，一个（纳尔代利）去了Home Depot，都去了全美很强的公司。都是在那个领域是顶尖的，3M是全美国最具有创造力的，Home Depot是做家居的连锁店，也是全美国第一名。他们两个人进去后，几百亿美元市值的公司，公司的股票，一个上涨17%，一个上涨12%。去3M的那个人（麦克纳尼），最近被挖去做波音的董事长。所以，这不是残酷，这是全美国都在等着他，肯定是抢手货。而且，这些都是最杰出的公司。我们中国都是在企业不行的时候，才找人来救火。可是人家是在企业最强的时候，找更强的人进来。所以，西方，尤其是美国的企业已经被GE带到“你越强的时候，越找更强的人来接”。千万不要象HP，前段时间不行的时候，找一个菲奥莉纳来接。或者象SONY，大贺典雄知道自己的生命只有一年了，就赶快离职，要抓一个继承人。大贺的故事也是很经典的。GE是这边的经典，接班人在一百多年有个制度，挑出来的人有很多人等着挖。可是SONY，井深大跟盛田昭夫传大贺的时候，大贺是大三的学生，盛田就看到他的杰出，一路培养，即使他到欧洲学声乐，都还给他薪水，希望他能够到SONY继续贡献。因为盛田昭夫他看到大贺典雄会是把SONY变成令人喜欢的品牌的一个核心人物。因为，大贺典雄有工程师的特质，又有音乐家的素养。可是当盛田昭夫传总裁给大贺典雄的时候，他提一个要求，他说你下一任也要找工程师接班。因为井深大有一个信念就是要为工程师创造一个乐园，让工程师可以在这个乐园里面，充分发挥自己的想象力。可是，大贺井雄在后来，他艺术家的个性影响了他，他知道自己不行了，然后在SONY的董事会里选了一个大家最不看好的人出井伸之，那一个人是学经济学的。盛田昭夫传给你的时候，叫你去选一个工程师，你却没有把这个制度做好。结果，出井伸之是经济学家，特别会思考未来，特别会规划，说什么这个硬件不重要了，内容才重要，宽带才重要，服务才重要。这个都是在《SONY的私人日记》一本书里面，最后一章，帝国的终结里面说的，这是一个美国的历史学家帮SONY做的传记。他在一个大会上，跟很多的工程师，说硬件不重要了，因为经济学家用一种思想去研究未来，不象工程师，工程师是去手做，实实在在的，而且是我自己感动的东西，我做出来，你也会感动。很多SONY的工程师就是这个样子创造出很多东西出来，感动别人。所以说从早年的井深大，早期倾家荡产都要把特丽珑做出来。可是现在的SONY，公司这么大，他为什么没有在九十年代去投资液晶显示器？这是他最大的失误。为什么没有去做MP3？主要就是因为他的总裁是经济学家嘛，不是工程师。这个很有趣。结果他传了一个出井伸之，就把他搞成这样了。现在要传给一个美国人，我看更惨。东方的优势他可能都不见了。可是GE他就可以这样传传传。所以要看一个企业是否伟大，要看他的接班人，要看他的造钟计划，而不是报时。

周：现在明基有这样的接班人计划吗？

曾：我们已经在动。至少在中国，我们要赶快找接班人。我们把营业额做大之后，有一个分公司主管，他培养大区总监，产品经理培养大产品的总监，比如说我们电脑部门的总监管笔记本、台式记和投影视，营业额都很大。消费电子的总监就管液晶电视，管数码相机、MP3，营业额也很大。然后我们零件的总监就管液晶显示器、光驱这种零件，加上手机总监，四个总监再加四个总监。未来八个人，从中挑选最好的。这个结构我在思考，希望两三年可能看到这个结构的成型。然后看他们做，我在旁边帮他们看一下，这样子也很顺。我们明基，KY（李尡耀）太厉害了，他规划的版图，从研发、制造到行销、品牌，然后现在要做医院。医院一方面是服务业，一方面是医学工程业。现在很多欧美企业，它在消费电子这方面不行，但在医疗这一块很强，比如菲力浦、GE都很强，可是消费电子他不行。我们也想以后有机会利用医院来搭基础，做好这一块。台湾的医疗是非常强的一环。台湾在高考选择人才时，把最顶尖的人送去学医。台湾经过几十年的积累下来，医生的基础很强，因为人命关天嘛，台湾受到欧美的影响，医生是全社会最顶尖的精英。这么几十年下来，积累和医疗产业，实力非常强。未来我想，国内医疗界也有很多机会。大陆医疗这方面问题很多，这些都有机会。其实讲“台企经验”，大陆要学台湾企业，不是只有在制造企业，不是只是在品牌，各行各业都有。在大陆文化大革命的时候，台湾的精英出国留学，他们是东方人，但又在西方的专业的领域，培养一个专业的素质。所以不止在企业，在很多领域，都可以跟台湾学。其实我们大陆政府也很聪明，金融方面的问题、信用卡的问题，就去跟台湾中国信托第一名的专业人士合作，看看信用卡究竟该如何使用战术。

周：以前在证券业是从香港学习手法。

曾：其实香港的市场太小，而且人口太单一化，不象台湾人口也有一千万人，而且市场比较大。所以到后期，都跑到台湾取经来了。象我们做医院的顾问，以前是台湾卫生部部长，一个电话打到台湾他的办公室，就把他挖出来做首席顾问。

周：这一次我们策划“台湾经验”，后来，有点敏感，就改为“台企经验”。

曾：我觉得这条路是对的。就是说不是只有制造业，还有行销、服务。毕竟台湾生活形态比较领先，产业比较完整。我形容台北附近北台湾的人，是一个很纯粹的海洋文化的产物。你看，当初，老蒋带了一百多万人去台湾，除开军队，他还把全国很多文人带到那边，象胡适之类。很多过去的都是精英，要不然的话怎么还有飞机可以坐。这一群人中，他的军队不太好，要去欺负人，产生一些恶霸事件。他被共产党打败，所以这一群人担心共产党还要打来，就又往外移民，移美国。台湾有一群人也是精英，只要逃得脱，也是精英，他们移民日本。有的移美，有的移日，然后，几十年后，发现没有打仗，然后又海归，回到台湾来。新竹就是这样的，就是找一大堆海归啊。后来有个行政院长叫孙燕雄，他把这些海归找回来，从制造业开始，吸引这些大海归。台湾几十年下来，长期高居美国留学第一名。小小的台湾岛，就高居美国留学人数第一名。我那一年出国，感觉有成千上万的人跑到那边去。所以这些人几十年累积下来，就有一个很强的基础。现在内地政府号召海外的人回来，也是在某种程度学台湾。然后这群人回来之后，他打败伏，从大陆逃到台湾，又从台湾逃到美国，又从美国移回台湾，现在要从台湾移回大陆。所以他肯定是一个海洋民族，一个海洋文化。所以，在所有的中国人当中，最有海洋文化特质就是台湾，至少是北台湾的那一群精英。新加坡不算海洋文化，因为新加坡它觉得它是英国人，香港那群人也认为他是英国人，97的时候要跑到英国去避难。所以他们还不太象海洋文化，真正有海洋文化的是台湾人。这一群人移来移去，也比较多元化。他们最强的还不是制造业，到最后是服务业。很多人到台湾，比如白岩松到台湾，一下飞机，觉得机场比内陆的地级市还不如。但是慢慢地他住久了以后，他觉得，这边的人积淀很深。比如说，做什么事，人家都讲谢谢。到商店去，微笑服务，做得比较好。文化产业比较好。他发现，其实真正舆论媒体的中心是在台北，不是北京。你看康熙来了，吴宗宪，当然湖南卫视也蛮厉害的，超女类似的节目是在五年前台湾也搞这种创意、搞笑、八卦。“康熙来了”有没有看过？连战都上去了，他要看连战的内裤。真的乱搞，但是背后，是一个创新的文化在支撑。创新的文化是海洋的文化。这是人的天性啊，人的生活，除了工作，最大的就是娱乐和体育。除非最大的事件发生，你去看中央台，可是平时你都看体育、娱乐台。其实他就是一个生活形态一个很自然的流露。因为文化产业算是精英产业，虽然看起来很大众化，可背后策划的是象你们这种精英。这一群很精英的人要抓文化的脉搏，收视率是最民主的，你不能拿着枪杆子要人家收看。所以文化产业的背后也是精英在支持着它。

周：我上次去采访一个台湾做鞋的老板，他后面到奥康集团的一个工厂做厂长，他在台湾做了二十几年。他说，台湾现在从某种意义上说，已经是中华文化的一个火种。因为在大陆，十年的文化大革命把传统消耗殆尽，一个翻天覆地的形态没有起来。所以台湾不光是一种海洋文化这一块，可能因为厚积薄发再向外走的一个突破。它这两点加起来应该是台湾经验。

曾：台湾有一个文化的传承，还有宗教的传承。宗教的价值化其实也蛮重要，因为只有宗教，才能避免作为人的先天的一些缺点。人其实是会被权力腐化的，越大的权力会越腐化人。用政治学的话就是Power Corrupt。唯有宗教才能让你离开你的位置，因为人其实是“屁股决定脑袋”的，不管你是本位主义也好，官僚体制也好，通常都是屁股决定脑袋。但如果你有宗教，有历史传统，能帮你离开这个位置，稍微大气一点看更多的事。不管你是学老庄也好，学佛学基督也好，你要跟大自然近一点，离开你的位置，稍微好一点。不过，我现在的观察是，台湾可以是一个小火种，真正的大燃料，还要靠大陆的精英。我接触到的一些媒体，一些IT界的精英，很多媒体写的文章比较大气，台湾就不行。因为台湾岛小，那一群移民移来移去之后，下一代就不行。可是，大陆他会产生一些比较大气的人。比如说，我在成都，或者在新疆，我考在北大，我要坐50个小时的火车，我在火车上会比较难过，可是这是一种锻炼。最显著的例子，你看现在的领导人，胡锦涛、温家宝，他们都是几十年在边远地方历炼起来的。温家宝从甘肃地质勘探队一步步上来的。因为某位部长发现了他，他做得很好。所以共产党的选拔机制也很严格。我现在看文化大革命对文化的破坏，可是从另外的角度来看，文化大革命造成的，经过大移民、大迁移，一代人从上山下乡回来的，他们每一个都有大迁移。所以才会在大迁移中产生这种杰出的温家宝、胡锦涛这种比较大气，比较智慧的人。如果把胡锦涛跟布什比，会比布什杰出多了。布什满脑子是美国利益，打伊拉克也是石油啊，在国内就掌握基督徒，反堕胎啊，反毒品啊，他有象教派宣传，跟罗马那个时候做法一样，然后把基督徒的票全拿了。然后你上层的知识分子骂他没有用，你抗议示威没用。我的钱袋就比你多一点，都在抓下层结构，因为下层结构最好骗啊，全世界的政客都在抓下层。可是我们这向个领导，都是很杰出的。全世界的媒体都在赞许。在G8会议上，说胡锦涛是最有智慧的政治家。所以我觉得经过文化大革命，还是能磨炼出象胡锦涛这样的一批人出来，台湾出不了这样的大气的人。

周：现在有种言论，就是组织其实是一种手段，是完成最后结果的一种方式。但是组织有可能成为公司最大的一个恶，如条块分割、诸候割据等。在明基有没有遇到这个问题，明基是如何把组织的障碍变得最小的。

曾：凡是组织都会遇到这个问题，明基也有。我觉得，第一，跟最高决策者很有关系，为什么说西方有资本主义，东方没有。麦克韦伯写了一本基督新教与资本主义有关的书，他写说，西方因为有基督宗教的价值观、信仰，因为你不管做多少事情，所以不管多有钱，不会贪污，不要乱搞，你都不会背叛上帝。象中兴的张文雄他就是基督，他妈妈是信道教的。所以一定跟CEO的道德素质，象施振荣这样的，很好的素质、品质，从这个种子开始，他设立一个组织，每一层都有接班计划，重点是在人身上。组织也会问题，比如说组织僵化，不能迎接外面的挑战，那么组织如何做变革管理？如何越来越有效率？能不能做好变革？还是要停靠最高层的人，他在高山上看到大局面。可是往往中层干部最不愿意变。基层愿意变，最高主管也可能愿意变，但是中层不意。第一，他没有看到危机，第二，他有他的惯性，加上即得利益，也不想变。一般一个人因为做事很厉害、能力很强，善于管理得到提升。可是提上来，事情会越来越少，人的问题会越来越多，在管理的角色上加了领导的角色。领导要克服你被提拔的优点。你被提拔是因为事情做得很好，管理强，可是提拔上来，做事强，对人不一定强，你一定要把人的事做好。最有名的一个例子，英特尔的格鲁夫写的一本《只有偏执狂才能生存》，他提到过，内存事业本来是他的发明，但内存已经被日本人、韩国人打死了，所以改成做CPU，以CPU为主。我们看到他现在的成功，给他鼓掌，可是他当初在改的过程中，全公司中层干部没有人愿意改。后来他跟公司的创始人开会说，我们下一任他会怎么做？答案都是，下一任他会改。那既然这样，我们现在就做，不留给下一代。他一改，很多人离职，为什么？因为第一，这一群人是有人要的，有价值，比如日本韩国人来挖他们；第二，这样人年龄比较大，重新学新的东西比较困难，以前学的是硬件，现在做CPU还要学软件；第三，他们没有看到危机。所以，第一，最高主管，要有纯粹的道德文化、价值观，把事情当作公众的，然后他创造一个组织，要层层都有接班人，第二，组织需要变革的时候，这一群人也要跟着变。所以《从优秀到卓越》这本书说，组织最重要的是人，而不是事。这一群人会跟着主管走，而不是一大群被甩了出去，或者是下车。这里面有两个层次，第一个层次是，当你用很纯粹的理念，把组织架构好了以后，这一群人都很好；第二就是，方向要转的时候，你要知道你的组织有什么惯性，会不会跟着你走，你要把他们转过来。

周：过去大陆有个“共产主义”的精神理念，现在说很可笑，但是当时是很有精神力量的，下属也很好管的。现在，出现了信仰危机。有些做法，现在说很可笑，但当时很狂热。我以前采访过青岛双星，汪海的做法，用佛家的东西，给工人讲一个道理，你把工作做好，就是积德。象明基这样的企业，……

曾：信仰是是慢慢从固执的身体的天平，趋向精神的天平。如果你骑自行车，华尔街的精英也是骑自行车，你。共同的信仰、共同的价值观，共同的行为法则，我们说共同，就是形成一种文体，我们说一群人的共同的生活方式。比如说，重庆人喜欢吃麻辣火锅，形成“重庆文化”，比如成都人形成“盆地文化”，“鬼才文化”。一个地方的文化跟地方的地理位置、气候、大自然有关。比如说江南一带，出美女，因为衣食富足，就让他的小孩学习琴棋书画之类。比如说台湾，资源缺乏，70%是山地，然后有台风。

我有一次看到《天下》杂志采访施崇棠（华硕董事长），说你平常工作压力这么大，是怎么解脱的？他说，其实是靠修行。用的字跟宗教一样，靠内心有个善念，象宗教一样修行，做的事情就可以压力之前做下去。我受佛家的影响比较多。宗教有重要的观点，跟你讲来生，因为用来生来讲你这一生。你这一生很有钱，就胡作非为，那你一下辈子就做牛做马，所以你相信来生的时候，相信善有善报，恶有恶报的时候，对你的行为规范就有指导作用，就不太嚣张。所以宗教在某个程度，对人类还有用，他就讲要超越这一辈子。

周：这个东西说起来就有点牵强。比如说你身心疲惫的时候，还是做自身的调节，一直累下去可能不太好。

曾：另外一点。我觉得善良还是很重要，跟施崇棠一样。我觉得孙中山讲的，要量力而为，有一个人的力量，就帮一个人，有十人人的力量，就帮十个人。如果没有总经理的力量，肯定让自己身心疲惫，而且下面的人身心疲惫。当然，你现在的力量只有一个人，但你会成长，成为十个人，一百个人。我希望营业额扩大了，可以帮助的更多，让更多的人在这个舞台发挥。因为我们觉得自己在这个舞台还不错，精神和物质都可能。从某个程度说是传道。传道太宗教化，应该说是影响力。而且从自私的角度，越能给人的，越是有钱，我也不会把自己搞得身心疲惫，所以要量力而为，不会去追求那种追不到的。这背后还有一种平衡，工作跟生活平衡，比如我找个礼拜天，不用去上班，看看书，写写文章，打球运动，我可以说我的比较平衡，比较丰富。在工作中，也可以把这种影响力扩展出去。佛家讲回向，你做的好事会回向你。

周：平衡确实非常重要。我看过一个电视节目，讲的是一个江苏的菜农，他每天很轻松完成种菜的任务，卖菜也很快就完成了。他的关键只有一个，我可以骑着车在田坎上，挑两担粪浇菜能飞着走。所以他能用15%的时间完成工作，过得非常愉快。他实际上做的就是一个平衡点。我刚才听到你说的生活和调节，我想这个问题。俗话说边跑边换裤子非常困难，你最开始来到大陆的时候，只有一个人，算是超速发展。在这个超速发展的过程中，从追求经营的效果到追求管理的效率，怎样在高速的发展实现的平衡的？

曾：不是说我在几年前知道该怎么做了。我觉得跟打桥牌有关。我从小到大喜欢打桥牌。这打桥牌过程中，在叫牌中你猜别人是什么牌，可是你打第一只牌，也开始猜，开始想最佳的打法。所以我必须要在每一个时间点，研判局势，做最佳打法的安排。所以说是研判局势非常重要。我认为桥牌是很重要的培养主管的一个活动。第一，研判局势，第二，如果手上没有好牌，只有打法的好坏，没有牌的好坏，没有我现在处境的好坏，只有我做什么事情有好坏。打牌可以训练，自己做的事，跟环境没有关系，只跟自己有关。所以，当我可以做到研判局势，又可以做到求诸己。第三，你刚才讲挑粪那个，一定是他的能力要大才能这个样子做的，所以能力上又要量力而行，我还是想做平衡。我们要在过程中寻找快乐，如果感到痛苦，就做不大。我拿SONY例子来说，盛田昭夫说，当时井深大说他做这件事情，好象是在海边玩沙堡，做这件事只是好玩，有什么理想目标，只有好玩。中国人受儒家影响，有一种“天将降大任于斯人也”，有什么“双肩担道义”，包袱很重。我很欣赏井深大就说，就象是在海边筑沙堡，不是理想，而是兴趣，最后靠能力，最后筑成一个大的城堡。所以说，最开始就是兴趣，比较快乐，从中得到乐趣。如果你没有办法反求诸己，成天抱怨，为什么一堆人在打打杀杀，为什么我们的专卖店又被别人抢走了，为什么要杀价，一直抱怨。你不能去抱怨环境，反求诸己。第三，你把他当作一种快乐，在过程当中总是觉得快乐。如果有人他享受大权在握，那他不会授权。如果他享受大权旁落，就会授权。为什么这样？因为他从小就有这个志愿。他从小就想当老师，当大学校长。所以他能把他的人培养起来，让他能独当一面，这个过程让他快乐啊。如果真要总结，这几年这是这些。很多问题其实都是你自己的问题，那你自己要改进。当然，也不那么完善，全部都是自己的问题，不然就变成官能忧郁，是自虐。所以还是要平衡的，该骂还是要骂，但是骂完之后还是解决问题。

周：平时你骂不骂他们？

曾：以前骂，现在少了。因为以前他们还没有达到专业又敬业的程度，就象一棵树，在它成长的过程，你要修剪，你在要求他，他会认为你在骂他。看问题的角度不一样。比如我很逻辑地在说一个事情，可是有些人就觉得，我做得这么辛苦，你还说我这样不好那样不好，有的人还有面子问题。可是大家一起学习嘛。以前大家不习惯，到后来他们都习惯了，专业也能敬业。到后来，你一讲，他都很不好意思，哎，没有想到，不好意思，而不是反驳说，你厉害你来做好了。这是反弹的情绪不那么强了。以前大家都在磨合嘛。

一个组织的形成，分成向个层次，第一种层次你们一群人坐以一起，各想各的，你们的力量是分散的，你们必须经过一种外界的压力，把大家的力量顺到同一个方向，比如说营业额，一个专业的方向。下一个阶段，是同时有一个中心，可是往外顶的方向，这个圆就扩大。因为大家的能力是不一样的，有的会发展更快，这个圆就成为椭圆，如果有一块跑得太快，到某个程度就会细胞分裂。这一群人也要开始做组织的再一次的整理，然后也要经过这样的过程。象新人进来，要形成一条线，要一致对外。刚开始要顺成一条张线，可是现在各身在各自的领域，有一个中心思想，都要发挥。

周：沿续你刚才的话题，你说的组织的某一方面可能太强，产生细胞分裂，是好还是坏？

曾：有时候是好的。细胞分裂是好的。在组织里，一定要一个中心，有些人如果不符合企业精神。明基一直在往外，没有脱离出去。KY是天才，他能够驾驭，他把几个公司分开，没有凑在一起。XXX在挑人的过程中，把人分成四种，第一种人是能力又好，又适合企业的方向，这样的人就要重点培养，把企业的资源集中到他身上，第四种人是能力又差，价值观也差，就淘汰掉。如果能力一般，可能价值跟公司一致，要培养，看看他是不是大智若愚，是不是大器晚成。我们有个分公司主管是做得最好的，以前是我的助理，就象郭靖，开始的时候武功很差，还打不过黄蓉，后来降龙十八掌练成后就很厉害。第三种人，他的能力很好，可是他的价值差，他的风格，不太符合我们的组织，怎么办？我的答案是，赶快让他走。我们整个公司的淘汰率很高的，留下来的人已经成为骨干。骨干还是要培养接班人。

周：那你怎么解决这个问题。

曾：就是你要培养你的板凳深度，要耐得住寂寞。当然，你不能做你力所未到的事情，要量力而为，慢慢地成长。最怕的你的老板给你太高的目标。所以你的成长要看你有没有好的老板。

周：日本的日经社的三位记者写了一篇反响很大的文章—战胜“中国制造”，讲述了日本企业的五张王牌，包括民族情结，丰田模式、生产支柱能力等。我们正准备做一章，叫胜“日本制造”。您认为中国制造在未来的优势是什么？

曾：我倒是不觉得在做制造业，因为我是在做科技，在做品牌，如果我做得成功，象NIKE，我转成代工都可以。

周：他说的并不仅仅是代工，包括所有的制造业的范围。

曾：我觉得第一，不是做“劳力密集”，是做“脑力密集”。中国有人才素质优势，不仅我们的劳工便宜，我们的大学生比你们的更便宜，也不比你差所以我们不是做“劳力密集”，是做“脑力密集”。所以国外的制造业进来，研发也进来了，比如Intel，把制造延伸到脑力，我们就有优势。然后我们有个市场的优势，我们有全世界最蓬勃发展的市场，我们比别人更了解这个市场。中国这个市场就是老天给中国企业的恩典或是礼品。有人讲，俄罗斯、中国、印度、巴西这个国家，到2050年，G8中最少要进三个。你日本已经有钱了，你了解有钱人的世界，你做的都是高档奢侈品，可以我中国很了解这一群兄弟，所以我们中国打市场不应该去打欧洲美国，应该打俄罗斯、巴西。虽然市场很难进，可是它是对全世界都难进的。中国这几十年来一直没有打仗，所有中国的精神会慢慢扩散到全世界。以前东南亚这些国家排华，可是中国人民币在金融风暴中坚持不贬值，受到东南亚国家的尊敬，表示一个大国气度。所以普金要来取经，是到中国取还是到美国取？当然是中国，因为中国领先你十年，而且做得比你好。印度、巴西、俄罗斯这种国家，一定会到中国来取经的。你看，学中文肯定变成显学。现在汉语教育已经变成全世界一个非常吃香的职业。到国外教中文已经非常抢手了。我觉得中国市场大，你在中国赢了以后，比如说联想、华为，你在中国赢了以后，用你的经验去吃国外的市场，象华为在东南亚就做得很好。对于东南亚国家，有中国政府支援你，顺带让你买我们的产品，就象美国一样。当然，前提是你的产品要好，因为你已经在中国得到认可了。同时因为市场大，所以你培养出来的营销人才也会强。随着时间的推移，一定会累积起来，就象练降龙十八掌，不会走火入魔。营销其实非常当地化，老美、欧洲人演练出来的营销手法，不见得会赢得了中国这种“农村包括城市”的模式。毛泽东的这种游击战，让其他国家都来学。所以从制造到研发到行销，都会顺利演变过来。在文化产业，韩国现在比较牛，你们产生很多创意，当初主要受美国影响。但这个毕竟是短暂的文化现象，长期下来，还有只有中国能拍得出象“汉武大帝”、“雍正王朝”这种比较有历史文化纵深的东西，你只拍那种比较恋爱、徇情、色情，不会拍出那种“勇敢的心”那种大气的作品。文化产业跟服务业会随着中文的传播产生越来越大的影响。这是世界潮流，所以日本有什么优势？日本应该溶入这一个趋势，应该道歉，不是一个小国能拦得住的。只要中国不内战，日本怎么跟中国竞争？根本不能竞争，日本只能溶入这个趋势。你们做一篇大文章说，日本人，我劝你，如果你要继续萧条，这继续锁国，如果要繁荣，就是因为中国。因为日本有一小撮的退休军人，八九岁，最顽固，叫嚣要锁国。而日本的大商社只会跟你做朋友，因为他要做生意啊。台湾人也是一样，台湾人如果有大山大海的心胸就要与大陆连成一体，成为一家人。日本一位很著名的策略专家，日本麦肯锡的负责人大田研一，写了好几本书，很棒，其中一本是《看不见的新大陆》。他说现在，不是看看美、欧、亚、非这样的大陆块，有一块新形成的新大陆，是知识经济。所以，大家有一种“地球村”的概念，而不是一个日本。可是日本还是有大田研一这种人，拼命写文章，鼓励日本人进入知识经济里面，鼓励日本人赶快来中国。但是《日本产经新闻》这一小撮人就刚好相反。在知识经济里面，知识的传达已经没有国界了，网络无国界，知识无国界，你要怎么跟人家竞争合作，就是一个“共好”理论。不应该所有人在讨论《产经新闻》这一小撮写文章的，产经八卦，麻辣品的，类似这样的。

周：这个文章还不能完全叫做八卦，他分析得还是比较有道理。他从现实分析，并没有提出未来的走向。

曾：一般来讲，这样的文章只看到他所在的产经链，不象大田研一那么宏观。在经济共好的前提，讨论下来结果是中日合作，要跟欧美竞争。如果日本道歉，中国欢迎他来市场，因为占领中国市场就意味着占领世界市场。因为大家都是东方人，有更多的机会和优势，就象台湾人来，相对美国人欧洲人更有优势。比如说日本的重工、化工是在与德国竞争的，你应该修理德国很容易才对啊，你怎么反回来修理中国，中国才是你的客户嘛。最重要的是日本十多年的经济衰退，要复苏，你把你的逻辑推到中国威胁，实际上是被美国骗了。美国才需要成天叫嚷中国威胁。

周：现在网上言论说，如果日本这一批退休老兵下台，他的政策会变。

曾：我也认为日本大多数人是比较聪明的，会往好的方向走。德国也是一个骄傲的民族，可是他还是道歉。你不道歉，人家就会继续挖你的反面、不道德的事，象慰安妇。德国只要有纳粹党出来，全国都会去修理他。可是纳粹的出发点是骄傲的日尔曼人。你现在右翼骄傲的大和民族跑出来，老百姓不去修理他，说明内部的反省机制还不够强，这个才是他要讲座的。

………

文章来源: 发表于《商界》2001年第3期

    猎头是舶来品，英文名Headhunting ，号称“挖墙脚”专家，能找到最适合企业发展的人选，能鼓动三寸之舌，说动“贤才”们主动跳槽；能摆平各种劳资纠纷 只要企业能付出较高的佣金。

　　“我是中国地质大学地球化学专业毕业的，按理说该去探金矿，我现在做的事正好 对口 只不过是探人才金矿罢了。”33岁的北京浩竹猎头中心总经理王长江幽默地说。

从销售产品到销售人才

　　1991年，初出校门的王长江开始做推销员，一直做到销售部经理。1994年王长江加盟名噪一时的百龙公司，在孙寅贵旗下的镍氢电池事业部任销售经理，短短一年，他亲眼目睹了这个曾经年销售额达3亿元的大型民营企业从巅峰迅速跌落到谷底的残酷现实。在1995年中，他也曾心潮澎湃地向孙寅贵提过不少建议，比如收缩产业战线，建立核心竞争优势等。曾经引发公司高层的一次“稻香湖会议”。然而“蚍蜉撼大树”，王长江黯然神伤地离开了百龙。此后的数月，王长江一边自学MBA课程，一边思考这样一个问题：像百龙这样大的民营公司为什么说倒就倒了？当初孙寅贵的人马的市场开拓能力都非常出色，只是后来精英人才流失殆尽，失败的关健是没用好人。受此触动，王长江有意识地调整自己的职业方向，向人力资源管理领域转型。

　　1995年底开始他相继在数家民营企业任总经理助理兼HR（人力资源）总监，这些经历使他对企业几乎每个职位都有深刻的理解和把握。同一些猎头公司建立了联系，在合作过程中感觉当时这个行业总体水平不高，但从企业家们求贤若渴的眼神里他看到了猎头公司的朝阳前景。正式注册自己的公司之前，没有多少资金的王长江，挂靠在一家管理顾问公司下建立了浩竹猎头事业部。

　　在外人看来“无本万利”的猎头，起步却是异常艰难的。首先必须得建立自己的人才储备库作支撑。传统的发布广告大量招聘人才是没钱做的，王长江动用一切可以动用的渠道广泛搜罗人才，朋友介绍、电话寻访、网上搜索，当时北京几乎每一场招聘会他都参加，发出的名片有好几万张，不单是接触应聘者，更重要的是同各公司的人事经理们攀谈，了解企业的人才需求和职业行情。并发展了100多位具有广泛社会关系的商务人士作为自己的兼职猎头顾问，其中甚至包括带有私人侦探性质的调查公司核心人员，从而建立了一个系统的立体猎头网络。

　　王长江把自己的公司定位在猎取年薪在20万元以上的高级人才群体，收取客户的佣金大约在一年年薪的1/5-1/3之间。为了尽快完成公司的原始积累，最初的一段时间，也接一些佣金只有5000元的活。为了招揽更多的客户和丰富人才库，树立品牌形象，1999年底，王长江投资建立了浩竹专业猎头网站。

　　能否找到最符合需求的人才，取决于猎头公司对这种需求的理解程度。为了切实理解客户的需求，王长江甚至去客户公司工作一段时间，亲自了解和体会其文化、员工关系、组织结构等情况。

第一笔幸运的大单

　 　　创业之处，他接到了第一笔大单，一家以IT、医药为主业的大型民营集团正在寻找一位金融证券类网站CEO，年薪100万加若干期权，委托广州一家很有名气的猎头公司寻了两月未果，名不见经传的王长江以执着和真诚，以对这个职位超强的理解能力，打动了挑剔的人事总监。数次沟通后，接下了这个项目，该集团还破例预付了5000元经费。但这位人事总监坦率地告诉他，与此同时还向数家猎头公司放出了风声。

　　极强的挑战性令王长江数日末眠，他也迫切需要干一两件漂亮活来壮大自己的声威。几天后，遍布各地的猎手们陆续送来了90多位基本接近条件的候选人员材料。王长江带着他的部下经过大量的材料审查，电话访谈，层层筛选出其中10位，再进行背景调查。一星期后，2位终选对象的材料放到了人事总监的桌上。经过该集团的慎重研究，目标锁定在A先生。

　　A先生是美籍华人，人品和素质优秀，在美国硅谷、日本等地做过多年的高层经理，非常接近客户的要求。王长江立即与之正面接触，幸运的是：A正有到国内谋求发展之意，对这个项目也很感兴趣，双方一拍即合，项目很快做下来。由于对该公司信任的一种感恩，王长江只收了4万元佣金，集团领导非常满意，与他签定了长期的人才猎取协议。

侦探介入曲线控人

　　王长江受一家电子商务公司之托寻找一位总经理。也是很快锁定目标；B先生，30多岁，计算机博士，某公司网络负责人。但挖他的过程极不顺利。

　　接通电话王长江自报家门，非常谨慎地说：我很敬佩你的学识和才华，想与你探讨一个问题。
　　B先生问：“什么问题”
　　“这是你办公室的电话吧？我想在这儿谈不方便，你能否换一个旁边没人的电话？”
　　“什么事情这么神秘？我觉得这儿没什么不方便的。”
　　“我可以负责任地讲，这件事对你很重要，极有可能改变你一生的命运。你的事业、生活，将会是一种全新的境遇，一种高质量、高品味的广阔天地。”
　　“你不是有什么毛病吧！我现在挺好！”“通”地一声电话挂断，再打过去总是忙音。

　　王长江哭笑不得，开始寻访其他的人选，但没有找到比B更合适的，客户又耗死了这个人，挖不走他这个项目就没戏了。于是王长江雇请私家侦探对B进行深度挖掘。一星期后，资料再次汇总。原来B在这个公司的状态比较好，老总对他也不错，年薪70万，而且也不太看重钱，没有跳槽的欲望。王长江立即同客户协商，把年薪定在100万，并给予较高幅度的期权，在公司和个人的发展方向上做了进一步的明细。然后再与B接触，仍然碰了一鼻子灰。

　　正当项目进展陷入僵局的时候，一个信息让王长江欣喜若狂，B出道之初受过一个人的教诲和重用，被B一直尊称为导师，对其亲近有加。

　　王长江通过各种途径找到这个人，制造了一个偶然的“机会”与他结识。开始绝口不提挖B的事，一个月过去了，两人成了无话不谈的好友之后，在适当的时机，王长江介绍了受托公司的情况，再把B现在的公司情况做对比。和他探讨哪一家公司更能人尽其用，让他来权衡B的去留。顺理成章地说服了导师。他也主动提出去游说B。王长江顺势提出“3个月之内，如果B对新公司不满意，免费为其寻觅其它同等级公司”的承诺，打消了B的后顾之忧。里外夹击之下，B高高兴兴地被王长江挖走了。

奇怪的规矩

　　随着项目的一次次成功，浩竹在业界的名头也越来越响。在2000年，王长江已做成多个百万年薪的项目和很多个数十万薪的职位，东方希望、科利华、新浪、达因等一大批国内一流民企集团纷纷与浩竹接洽，联合实施大规模招兵买马计划。但王长江有自己的原则，并不是所有的活都接。

　　王长江不挖曾经合作过的企业中的人才；不向与项目无关的人士透露委托方的任何机密；不与被挖人才所在企业正面接触，在挖人过程中，不能使不该死的企业受到致命的伤害。他对该死企业的定义是：崇洋媚外、损害国家利益；唯利是图、置员工利益于不顾；从事违法勾当；污染环境；坑害消费者利益等等，如果是这类企业里的人才，他会“义不容辞”二话不说挖走。

　　2000年6月，王长江接到一笔佣金有10多万元的单，但没做成功。不是他没找到合适的人，也不是他挖不动这个人，而是为了遵守他那些“奇怪”的规则。

　　他们经过多方寻访，层层筛选，定下来是C先生。但在挖的过程中他们发现了一个情况，如果这个人离开这家企业的话，这家无线通讯公司很有可能马上处于混乱的局面而甚至垮掉，因为他掌握着决定该公司命运的核心技术。C现在的企业也是从其它企业把他挖来的，许诺的年薪和办公条件都很好，但是实际上很多许诺都没有实现，而企业内部机制也不太好，C在这个公司做得不很开心，对委托企业也很感兴趣。当时只要稍微努力动员他走，绝对没有问题。但王长江的经营宗旨是，优化组合企业经营环境，不愿意使企业受到致命伤害。而且这个企业也不该死。王长江又找了其他的人选，客户又不满意，考虑再三决定放弃这个项目。

　　在浩竹猎头网站上有一则“三倍薪水挖不动”的真实案例。王长江在挖D先生时，侧面调查其年薪是20万，委托企业出价的一般原则是年薪上浮30%-50%。因为D的状态非常好，连猎头的电话都不接，王长江就向客户建议，年薪定在40万元。通过其他人介绍，面谈却不欢而散。再次谈判，“你出个价吧”，“甭问我，你们死心吧。”年薪涨到60万，仍然没有丝毫的动摇，后来他就调查为什么挖不动，才发现D的老板非常善于感情投资，在这个员工个人最有困难的时候，老板雪中送炭，帮助其度过难关。在企业发展初期借了一笔数目不小的钱给他，钱虽还了，但情还在，而且企业现有激励机制非常完善。

　　这个案例对王长江触动很大，他在此基础上自行设计了一套“企业留才全面解决方案”，提出防火墙概念、防御性方案，制约性措施、离职难关、把好招聘关等，帮助合作伙伴建立留才系统，使企业在实现合理人员流动外，最大限度留住人才。

　　有人把猎头称之为“地老鼠”，王长江觉得很冤。他说，只要企业真正认识到人才的价值，真正去爱惜人才，再好的猎头都会空手而回。我们所做的，是把社会人力资源做到最佳配置状态，唤醒企业乃至整个社会对人才的重视和知识资本的价值回归。我的公司固定员工只有4个人，但我通过超一流的兼职猎头居然把公司做得红红火火，各类储备人才有近万人，这实际上是对人才的再利用的结果。目前中国企业普遍存在的问题之一就是人才危机，很多企业大规模招聘又不得法，广告费花了不少，应者上千，能用者寥寥。而且真正有能耐的人绝大多数都已有了较好的职位和薪水，没有猎头做催化剂，他们能到你的旗下吗？
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

周攀峰推荐语：乱世企业家生存考量
 
业家都知道企业常用的红帽子策略，这篇文章说清楚了这种企业生存策略的历史，出现和变形的条件，以及这种策略的成本和收益。吴思的提醒是有价值的，几百年过去了，我们的企业不能再在历史的窠臼里徘徊，应该有更新的思路。

　　　　　　　　　　　　　洋旗的价值
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　-实证历史学家 吴 思

花钱挂洋旗
　　1927年11月26日，重庆聚福洋行与法国吉利洋行签订密约，称两家是假合资，法方在名义上拥有的1/3股份是"虚股"。中方借用法商之名，挂法国国旗，每年支付"挂旗费"三万两白银。
　　三万两白银不是小数。以1901～1910年的米价折算，这笔钱可以买五百多吨大米，相当于今天的一百多万人民币。聚福洋行只有三条百吨级的小轮船，在川江上游从事客货运输，总投资不过三十万两白银。每年掏这么一大笔"挂旗费"，相当于总投资的10%，合算吗？
　　假合资还会带来当真的风险。后来公司做大了，法商果然摆出一副依法办事的嘴脸，非要拿"虚股"当真，狠敲了中方一笔。至于法方挂名经理和船长的私人生活开支，包括云南漂烟和白兰地名酒，20年下来也是一个不小的数字。
　　但是，算上这些代价之后，甚至算上当"假洋鬼子"被嘲骂的屈辱，聚福洋行的总经理黄瑾莹仍然认为这笔交易做得"真是值得"。
　　这可不是个别企业家的糊涂账。事实上，当时全国各地的商人都大规模地抛弃龙旗，挂上昂贵的洋旗，洋旗到底有什么价值？下面我们就顺着聚福洋行黄瑾莹总经理的思路，看看他每年三万两挂旗费买来了什么东西。这是一笔富于中国特色的交易。古往今来，无论是捐官衔还是送干股，无论是挂洋旗还是戴"红帽子"，这类交易频频发生，这笔费用很有理由列入中国工商业的常规开支。
考量一：军阀
在算账的时候，黄瑾莹总经理首先强调了军阀。他说："聚福洋行凭借这块'法商'的招牌，在那四川军阀混战的防区时代，确（实）减少了许多麻烦。十多年来，船未打过兵差。在那个时期，有所谓营业税、直接税、二五税等名目繁多的苛捐杂税，但聚福洋行从成立到结束，从未完纳过任何一项税捐，因而避免了军阀的压榨。"
考量二：土匪
在算洋旗账的时候，黄总经理还提到了土匪。他说："法国人每年每月拿了我们的'挂旗费'，也势必要出面为我们撑一下场面。在这样的情况下，吉利洋行除派沙礼担任法方经理而外，船长也是由法国人来担任，每艘船上还派法国水兵五六人担任护航队。在匪风猖獗时，又有法国兵轮护送。船上不仅涂着、挂着法国旗帜，还写上'法国商船不装士兵'，而且不许中国乘客走上轮船的三楼。我们的轮船得到这样的掩饰、庇护，所以在我们内河畅行无阻，甚至任意开辟航线。"
　　由此看来，仅仅对付土匪这一项，挂旗费就花得值。土匪和军阀这两样东西，都是公司经营环境中的既定存在，好比农民必须设法对付的旱涝和病虫害。如今只花了一笔治虫费，居然连旱灾一并治了。
　　说到这里，我们也明白法国吉利洋行靠什么赚钱了。他们私下倒卖给聚福洋行的，乃是法国政府向本国公民提供的公共产品--公民安全。
　　法国公民纳税之后，便获得了要求政府保护的权利，法国政府则有义务在世界各地保护自己的公民。这个以契约为原型的道理，保证这种契约不落空的制度，来自卢梭等人掀起的启蒙运动和随后的法国大革命。在这个意义上，吉利洋行向聚福洋行出售的，也是启蒙运动和法国大革命的成果，即生活在民主宪政制度中的公民的权利。这些东西在中国格外值钱。
考量三：贪官污吏
　　黄总经理在算洋旗收支账时，考虑到了军阀、土匪，也考虑到了作为竞争对手的船户和船工，但他没有细说衙门和官吏。聚福洋行创建于清朝倒台之后，军阀土匪横行中国，暂时抢了贪官污吏的风头。在正常情况下，这个因素对企业盈亏的影响甚大，我必须替他补上。
　　1905年7月19日《中外日报》上登了一条消息，其中有一段中国商人朱立兴诉苦的文字。他说，我是徐州人，以贩运油、酒、饼、豆、牛皮、猪只、枣梨鲜果为业，虽然照章纳税纳捐，依然屡遭阻挠需索，"唯悬挂洋旗者，彼不肖之徒，皆畏之如虎，不敢扰害……且洋票经过捐卡，验规皆有减折，华票则格外留难，私费则转形益重，若不及早挽回，势不至尽为洋商不止。商等情愿悬持商旗，以振我国之威，而杜外溢之弊。但仅悬商旗而无保护实据，仍不足以抵制洋商。"
　　想想看，只要高高一挂，就可以自由谋生了，就可以吓住贪官污吏了，这样的旗帜，叫商人如何不向往？且不论军阀土匪，仅仅在船商与官吏衙役的关系方面，洋旗的有无就可以决定企业的盈亏以至生死。黄总经理的一笔钱，已经买到了三样东西，似乎每样都值三万两。
考量四：木船船帮
　　黄总经理算的另一笔账，牵涉到与木船船户和船工的关系。他写道：
　　"川江运食盐出川，过去一直由木船装载，转运到宜昌、沙市。我们为了贪图更多的运输业务，曾与当时军阀官僚联系勾结，破例地将运出川外的食盐交由福源轮（引者注：聚福洋行的轮船之一）装运，当即引起木船船户、船工大为不满，认为'抢夺了他们的生意和饭碗。'因此，满载食盐的福源轮在南岸玄坛码头正待启航时，即被聚集起来的几百木船船户、船工阻止，不许开航，发生冲突，并上船捣毁轮船锅炉，杀死三领江颜永林。事件发生后，法国兵船立刻开来'保护'，驱散聚集的船工和群众，后又护送福源轮开驶到上海修理。善后事务，则由法方向外交部提出交涉处理。"
　　在清末民初，这个故事是很有代表性的。中国各地的木船船帮，面对强大快捷的轮船，发动了一场又一场殊死搏斗。
　　从现代西方经济学的观点看来，轮船是应该赞美的。轮船挤垮木船，这是很正当甚至很正义的市场竞争。优胜劣汰的结果，便是技术进步，社会发展，消费者受益。这套逻辑当然不错，不过，必须有一张社会保障的安全网拦着，才能保证市场竞争的逻辑不被生存竞争的逻辑挤垮。中国官府没有少收费，却没有编织这张网。
所有规则的设立，说到底，都遵循一条根本规则：暴力最强者说了算。这是一条"元规则"，决定规则的规则。清政府打不过洋人，只好由洋人说了算，让轮船抢木船的饭碗。
　　如果说，在船商与军阀土匪和贪官污吏的关系方面，洋旗所保护的只是中国法律承诺的国民待遇，那么，在轮船与木船的关系方面，洋旗所支撑的就是欧美国家的公民待遇，超出了中国臣民的待遇。这种伴随着技术优势的公民待遇，为轮船带来了额外的业务和利润，真所谓锦上添花。而从中国船帮的角度看来，这种超出惯例的保护不大公平，洋旗很有特权色彩。
价值所在
　　洋旗的收支账基本算完了，黄总经理得出的合算的结论完全正确。现在的问题是：洋旗的价值应该如何定性？换句话说，洋旗带来的钱，到底属于什么钱？属于劳动报酬吗？属于土地厂房之类的租金吗？属于投资或存款的利息吗？
　　在我看来，这笔钱应该叫法酬--法规或制度造成的收益。
　　权利和义务是来自西方的法律用语，在古汉语中，表示这种意思的近义词是"分"。普通人都有增加权利或减轻义务的愿望，在这个意义上，人们都有立法定分的企图。不能立大法，立国法，那就立小法，立家法，立村规、行规，立特区，立土政策，立潜规则。
　　这些小法与大法一致倒也罢了，如果不一致，如果钦定大法分给船商价值100元的权利，军阀和贪官污吏只认可50元，另外50元私下分掉了，那就有好戏看
了。本文描述的正是这样一场戏。
　　前边已经谈到，暴力竞争的胜利者说了算，这是一条元规则，制订规则的规则。皇帝掌握的武力最强，钦定法规也最具权威性。不过，在皇家爪牙够不到或不愿够的深山大泽，在皇家耳目看不清或不愿看清的黑牢密室，在皇权衰落军阀骄横的乱世，钦定的"分"必遭重分。拥有伤害能力的各类强者，公开或暗自挤占弱者或其他冤大头的份额，真实的权利疆界与钦定地图所描绘的相差很远。
　　事实上，在黄总经理买洋旗的时候，钦定的船商权利早已成为一纸空文。打个比方说，经过军阀土匪和贪官污吏的瓜分蚕食，价值100元的权利，所剩未必有50元。船商所损失的50元，则是军阀的恶法、土匪的横规矩和贪官污吏的潜规则带给他们自己的法酬。这时候，船商挂上了洋旗，获得了强大的武力支持，因而敢于蔑视恶法、横规矩和潜规则。当时，欧美国家的政府和军队已经在资产阶级的控制之下，那是资产阶级自己的武力，他们可以理直气壮的使用，用来夺回军阀土匪和贪官污吏瓜分蚕食的50元，用来保住自己应得的100元，甚至用来争取更多的权利。
这夺回的价值50元的权利的性质，就是钦定国法的法酬，即横规矩和潜规则早已瓜分蚕食，因而不能实现的那一部分价值。从根本上说，所有法酬都是流血牺牲换来的，因此，法酬又是血酬的一种存在形式。
结局
最后交代一下洋旗和聚福洋行的命运。
1905年前后，清政府企图收回"利权"，以龙旗替换洋旗。许多商会应运而生，想乘机捞一笔龙旗的挂旗费。奈何各关卡的贪官污吏和骄兵悍将不认龙旗的账，敲诈勒索一如既往，而收了挂旗费的那些人又无力震慑，于是，这场运动好像一阵凉风吹过，很快就不见踪影了。
1911年，辛亥革命前后，中国海关挂号的内港船只中，挂洋旗的船占16%～17%。1924年，这个数几乎翻了一番，超过了32%。
1941年，希特勒占领法国。聚福洋行屡遭官府刁难，而法方无能为力，于是黄总经理决定另找靠山，结识了国民党政府粮食部部长徐堪。在徐部长的支持下，黄总经理赶走了法国人，将聚福洋行改组为"强华实业股份有限公司"，黄总经理将１／５的股份赠与徐堪及其助手--这回可不是"虚股"。
　　借助国民党高官的势力，强华公司要钱有钱，要货有货，要船有船，一度高速发展。徐堪为了加强控制，派亲信王孟范出任强华总经理，黄瑾莹退居副总的位置。王孟范上任后，大量安插私人，机构臃肿，开支庞大，公司负债累累。
1949年，国民党战败溃逃。共产党建国后，强华公司在反五毒运动中挨整。1952年5月，强华公司申请公私合营，改组为川江轮船公司。1956年，公私合营川江轮船公司并入长江航务局。这家由民族资本家创建的公司，在36年的航程中几经改头换
面，终于完成了彻头彻尾的改造。

    今年股市有点意思，哪怕是再低靡，每次两会期间，都得涨一涨算是给两会献礼，今年反而大跌，有意思，不过这也许是中国股市从政策市向市场市转变的一个苗头也未可知，建议大家可以着手建仓了。

    爱建股份我是在4.90抛空，6.20买入G招行，5.80买入兰州铝业，10.10买入云天化，绝对长期持仓。利好消息我不多说了，看看它们的企业表现就知道。

    另外我们的《中国商业评论》杂志，与银河证券、颐合财经、第一财经、和讯财经等著名机构联合策划了一组文章：“被严重低估的20支股票”，用了40个版的篇幅来解析未来的绩优股。这次我们不从K线图分析，仅仅是从企业本身经营情况和所在行业前景分析，选择的都是行业前5名的企业，值得偏重长线投资的朋友重点关注。

   该文章发表于《中国商业评论》2006年第4期，各地书报亭有售。也可电话：023-63897732订购

文章来源: 发表于《商界》2001年

文章来源: 发表于《商界》2000年

    今年股市有点意思，哪怕是再低靡，每次两会期间，都得涨一涨算是给两会献礼，今年反而大跌，有意思，不过这也许是中国股市从政策市向市场市转变的一个苗头也未可知，建议大家可以着手建仓了。

    爱建股份我是在4.90抛空，6.20买入G招行，5.80买入兰州铝业，10.10买入云天化，绝对长期持仓。利好消息我不多说了，看看它们的企业表现就知道。

    另外我们的《中国商业评论》杂志，与银河证券、颐合财经、第一财经、和讯财经等著名机构联合策划了一组文章：“被严重低估的20支股票”，用了40个版的篇幅来解析未来的绩优股。这次我们不从K线图分析，仅仅是从企业本身经营情况和所在行业前景分析，选择的都是行业前5名的企业，值得偏重长线投资的朋友重点关注。

   该文章发表于《中国商业评论》2006年第4期，各地书报亭有售。也可电话：023-63897732订购

使上升期永续的组织记忆

­――《华帝路线图》书序

《商界&S226;中国商业评论》执行主编  周攀峰

    一次在北京与项兵教授探讨管理问题。他说，中国企业最大的问题，是缺乏组织记忆功能。怎么讲？中国企业很容易遗忘掉自己学习过的实践过的东西，就像猴子掰苞米，每每遇到成长、变革和领导人更替，就摒弃过去所有的经验，ABC地重头再来，永远到不了较高的学习境界，永远深陷低水平泥潭。我深以为然。

    作为财经传媒人，华帝是我追踪时间最长的一个企业，至今已六年有余。每次去华帝总部，总能让我感到一种平凡的进步，虽然没有轰轰烈烈式的跃迁，但多年来以一贯之的上升状态，也属难能可贵。

    身处于传统得不能再传统的行业，在残酷的竞争形势下求存，华帝的这种平凡的进步让人觉得踏实。华帝有过数次的较大变革，但每一次都没有丢掉它的“革命本色”。从七位老板艰辛创业时代，到七贤让位，职业经理人姚吉庆执政时代，再到华帝上市，黄启均新政时代，就像一条自净的河流，把每一段的优点融进大海，把废物弃在岸边。

    华帝的创业时代，除了财富的积累，更重要的是七位老板配合默契，同舟共济，为华帝深埋了共赢的基因，被当时业界视为合伙制结构的典范；

    华帝的职业经理人时代，是规范流程的现代企业制度建设时期，创业者定式得到了创造性地突破和发扬，创造了利益共同体模式，华帝的两权分离也被吴敬琏先生赞为“中国民营企业新的尝试”。

    当七贤之一的黄启均再次走到前台，主持大局的时候，外界风传这是一次“倒退式的复辟”。黄启均是这样认为的，我们没有忘记职业经理人团队为华帝所做的贡献，这也正是华帝走向成熟的开始，所以我现在的角色不仅仅是股东，更是为华帝共同体的所有成员负责的经理人，我们实行的是股东＋经理人的真正CEO治理模式。

    著名的《兰德手册》中有这样一段话――似乎每一位杰出的领导者都遵循这样的“惯例”――一旦他们征服了一个难题，他们往往对已经到手的成功失去了兴趣而寻找下一个更大的挑战，而这样的“惯例”常常被视为一种美德被人们津津乐道。这是他们杰出的所在，可也常常是他们走向滑铁卢的开端。

    事实上，这两年，华帝上市了，营业额突破了十亿元的瓶颈，人才梯队日益丰满，品牌价值逐步提升。这都归根于华帝在自身成长的每一段都保持了很好的组织记忆功能，聚沙成塔，去粗取精。才能使华帝的上升期永续下去。

    看惯了企业界的喧嚣与浮躁，静下心来仔细品位一下华帝的平凡与踏实。《华帝路线图》先睹为快，这不正是中国企业成长的一条共同的路线图吗？

    一时的英雄好做，一世的英雄太难，真诚希望中国的企业多踏实，少传奇，真心创造，用心耕耘。

    是为荐序。

文章来源: 发表于《新京报》

    曾文祺明基电通中国营销总部总经理、中国台湾交通大学航运技术系学士、中国台湾清华大学硕士，曾研修于美国密苏里大学工业管理研究所，进修于瑞士洛桑国际管理学院。2001年，入选“苏州十大经济人物”；2002年，获《电脑商报》IT渠道精英评选“钻石精英奖”；2003年，入选《数字商业时代》“TOP10中国科技新锐人物”和首届中国IT时尚先生评选“IT时尚先生”。

0 && image.height>0){if(image.width>=510){this.width=510;this.height=image.height*510/image.width;}}" border=0>

《专业的善良》 曾文祺著 浙江人民出版社2005年11月版

《专业的善良》收集了曾文祺近九年来在营销管理方面的心得体会。这九年中，明基经历了高速成长期、战略转型期、平稳发展期……各个阶段，风景各异，而曾文祺也在这样流水的时间里，累积着对管理真谛的理解。在这九年中，曾文祺写过《企业中的星巴克》、《策略转折点与资源重组》、《这是一个感性营销的年代》、《专业的善良》、《生命如歌》等思想深刻的文章，读来令人感同身受。

每一个时代都有其标志性阶层的产生，新的舞台应该有新的人物来表演。我们这一代中国商人或者未来的商业力量，如果要有追求和梦想，就必须对现状和我们的任务有一个了然于胸的清醒认识。读曾文祺的书，与曾文祺交流，我觉得他是这样一位“明”人。不仅如此，他还以传道者的姿态把这个“明”传给所有明基人，于是他成为明基（中国）的“明基”。

曾文祺的一大爱好是阅读。他博览群书，把他认为值得读的书和他的感悟推荐给他的朋友和下属。

从《把信带给加西亚》里，他可以推衍到自我价值的创造和实现；从《总裁狮子心》里，他可以提炼出平凡中追求卓越的管理真谛；从《棋行天下》中，他可以去谈企业家的天然禀赋和主人翁精神；从《戴尔战略》中，他可以去归纳优秀企业的创新之道……

曾文祺的管理理念就通过这样娓娓道来的方式传递给他的同事，明基受着这样一个信念的驱动而前进———某种顾左右而言它、又充满情趣、且为许多人共享的东西。因为有了这样的信念，这个学习型的组织是主动而愉快的。

大凡大企业的总裁们，归结于一个忙字，多动嘴而少动手写点什么。而曾文祺则不然，他总是说，系统的东西是写出来的，不是说出来的。作为明基中国区的总经理，他万事操心，把实践得来的经验固化成文字，既能查漏补缺，又能让同事们清晰地知道他的思路，并协调一致向前走。

他随身的纸片是为了记录零星的感悟，周末的时候聚沙成塔般地整理进自己的思想库，然后在管理中与大家交流探讨，这也是一种快乐。

当初曾文祺把明基从台湾带到内地时，只有5个人，如今繁衍到上千人、几十亿元的IT王国，他依然采取这种方式传道解惑。超速的发展并没有打乱明基的管理阵脚，相反，这种文化逐渐开枝散叶，使得曾文祺的管理更加游刃有余。过去要半小时来解释自己的一个指令，如今只要一句话，同事们就知道怎么去达到目标，因为他们从“文祺其文”里明了了总经理的思考方式，他们也潜移默化地运用着这样的方式来处理问题。

知足常乐，那不知足的人怎么乐呢？在竞争激烈不进则退的商界，企业家们怎么去乐呢？从曾文祺的书里，我们能找到他的“找乐”攻略：他在明基的办公区内设了个仿星巴克的咖啡屋，能在这里跟普通员工一起抢一块同事庆生的蛋糕，他感到快乐；下班望着窗外自己创意设计的沙滩排球场上挥汗如雨的员工，他感到快乐；哪怕就是安安静静地看一会儿书，跟三五个朋友闲聊，他也感到快乐。这种快乐感染着整个团队，这就是亲和力。

经过20年的商业化努力，中国已经成功地将自己推进到了与国际同步的进程中。商业对于中国的重要意义在于它建立了一个新世界，而不是摧毁了一个旧传统。根据美国学者汉斯·摩根索的理论，国民性格与其他资源一样是国家实力的组成部分。

欧洲历史悠久的贵族传统造就了其高人一等的殖民性格；美国自建国起就具有的商业竞争意识，锻造了其崇尚个人奋斗的英雄崇拜性格；而战后日本的大企业终身制则塑造了其危机与抱团性格。或许，许多中国的企业家还没有意识到，他们的商业行为，实际上正在参与塑造未来中国的国民性格，《专业的善良》或许就是一个证明。

没有人为我们设计命运，中国的未来，掌握在商界精英的手中。当曾文祺的点滴管理思考汇聚成一册中国式管理范本的时候，它就远远超出了明基文化的范畴，而真实地融入了中国管理智慧的大海中。

文章来源: 发表于《商界》2002年12期

　　我们爱自己的祖国，但没有浅薄的情绪，我们也为那些在纽约世贸中心罹难的精英们铭悲。我们不会盲目自大，但我们相信，能正视差距、面对现实，就能把握未来。

　　缩短差距的发动机

　　差距是相当明显的。但我们相信，依照中国现在的发展势头，只要给中国一些时间，一个个空白领域的填补、经济运行质量的有效提升、本土企业的做大做强，国家整体实力的再跃升，都将指日可待。未来中国经济的助推力量也在从各个方面凸显出来。

　　一、 国家政局稳定，经济发展方向得以明确，经济持续走高，困扰中国经济的诸多问题正在逐一得到解决或缓解，多年来巨额投入的基础建设项目发挥着越来越大的作用，为中国经济的下一步发展奠定了坚实的基础。

　　二、 随着WTO履约进程的加快，中国所得到的益处将远远大于其所带来的冲击，据有关专家测算，我国加入WTO将使我国的GDP增加2.94个百分点。这意味着，我国将增加2000多亿元的产值和几百万人就业。而且，降低关税后，进口设备、技术和产品的成本将有所降低，这将降低企业的生产成本和研发成本，有利于中国企业的整体实力迅速增强。

　　三、 北京成功申办2008年奥运会，它所带来的不仅仅是30亿美元的直接收益，而且建材业、房地产业、旅游业、体育产业、传媒广告产业、娱乐产业等一大批产业将受益非浅。此次奥运会总投资额预计在2800亿元左右（含沈阳、秦皇岛、青岛、上海等地场馆和配套设施建设资金），据高盛公司的预测，其对GDP较直接的贡献率是0.3%，2002年-2008年的7年间，约能新增GDP3000-3500亿元。而据国内专家分析，其总的贡献率将能达到0.6%以上，即6000亿元左右。

　　四、 作为拉动内需的“两驾马车”——汽车业和房地产业也是亮点不断。中国汽车业自2000年以来，销售额年均激增40%以上，随着人民生活水平的不断提高，私人购车比例将会提高30%，预计此后的数年小汽车年销售量将超过100万辆。房地产业在过去5年得到了长足的发展，住宅竣工面积达到27亿平方米，有4000万个家庭搬进了新居。专家预计在未来5年内，还将有5000万个家庭购买新房。这两大产业将带动相关数十个产业持续向好。

　　五、 中国股市经过长